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新冠抗原檢測的產品在國內還沒有迎來爆發，大部分的廠家就已經開始出局了。新冠抗原的價格從早期的6-7元，一路下滑，現在普遍的出貨價格在2塊左右。按照一般的膠體金成本，抗原檢測的成本大約在1元左右，加上中間的運輸，分銷，營銷產品，實際上只有生產規模巨大的廠家能夠產生合理利潤，規模小廠基本處于虧損邊緣。
國內的抗原檢測空間被無限壓縮，海外訂單大規模萎縮，傳統的膠體金廠家，已經走到了十字路口，傳統膠體金企業何去何從？
這個節點非常像當年電信領域的小靈通之戰。2000前左右，中興和UT斯達康憑借著小靈通，在通信市場產生了巨額銷售。然而當時的華為認為小靈通技術沒有難度，市場比較成熟，不具備長期投資價值，放棄了這條路線。20年過去了，華為成長為國內最大最強的通訊公司，ST斯康達從當初一戰成名，到如今的籍籍無名。憑機會賺的錢，最終會靠實力虧掉。
大賺特賺的膠體金企業在這個節點，最應該的是建立自己的產品邏輯的體系。在這個節點，內生能力建設重要性遠大于市場機會擷取。
過去，一個膠體金廠家，可能稍微服務于某一個細分領域，按照合理的利潤給客戶提供產品。新冠的超大規模，導致把握市場機會的企業掌握了超額利潤。原有的細分市場無法容納那么大的資金量，其他賽道的并進是一個必然選擇。小廟養不下大佛。
公司規模和現有資金的突然變動，絕大部分情況會導致企業領導人盲目自信，把歷史的大勢歸結于個人的努力和奮斗。原本可以通過合作方式達成目的的項目，在資源足夠的情況下，會傾向于整體買斷。原本不敢想象的大賽道，會拿一部分資金試水。
充足的資源，充足的資金，會充分發散，然而企業內部的生長能力遠遠趕不上資源投入速度，就會出現只管生，不管養的局面，最終只落得千金散盡。
所以在這個節點上，最重要的事情，不是把觸手伸得太遠，而是在內部梳理一套自己的產品邏輯體系。跑得慢其實沒有關系，海量的資源投入，會在某一個細分領域創造很強的競爭能力和產品優勢，最終蠶食絕大部分的市場份額。流水不爭先，爭的是滔滔不絕。
實際上，要做到這一點，很難。自大是人的天性，克服天性才能在有海量資源的時候慢下來。總結起來，在一個相對穩定的需求市場，手握大把資源的情況下，茍住，然后猥瑣發育就能贏。
大體上的一個邏輯；其實只需要回答幾個問題：
客戶需求是什么？
我們有什么解決方案？
我們的方案在市場競爭上有什么優勢？
大需求才有大市場，小池塘養不出大青龍。客戶需求摸不清，盲目上馬項目，容易中途暴斃，半途變道，如此反復，產品總是定不了型，最終錢財兩空。很明確的和大家說，過去先有產品，后找客戶的產品路線，在如今的大環境下，實際上是很難行得通。先有細分市場未滿足需求，針對需求，制作產品，產品一上市就能很快打開局面才是未來IVD行業的常態。
在產品需求端，至少應當有一個合理的需求管理流程，需求的探尋與收集，分析，分配，實現與驗證這整個流程也應該跑一跑。拍腦袋或者憑經驗，很容易偏離市場端的真實應用場景。
解決方案需要解決的問題只有一個：給客戶提供產品或者方案（硬件或者軟件的），客戶以多少價格獲得了什么好處。
這里面暗含了好幾個點：
系統性：單品的供應不叫解決方案，一旦涉及到方案，就包含售前教育，售后服務，核心部件，配套組建。這里面有非常多的附加成本。簡單的2-1的成本核算方式在解決方案面前不適用。
客戶采購價格：客戶的價格具有錨定效應，本身是相互參考的。只會覺得你比其它家貴，在沒有參考系的條件下，他無法判斷他的實際價值。
客戶的利益：正常的2B行業里面，客戶作為一個群體，購買的產品，一般來講，產生的效益要高于購買成本。
競爭優勢要解決的核心問題是：為什么客戶要買你的產品？
這里要解決的是產品問題不是銷售問題。產品問題，是把客戶看成一個整體，銷售問題，是把客戶看成一個個體。
總的來講：產品的競爭優勢，只有三點（邁克爾·波特提出）：
總成本低：你有我有大家有，但是我家最便宜
差異化：你無我有，你有我優（IVD行業，優不優我不知道，鎖參數一把好手）
聚焦市場：細分市場太小了，其他人看不上，蚊子再小也是肉
回答完三個事項，我們回到問題本身：膠體金企業何去何從？
答案實際上非常簡單：
無意爭先，就急流勇退，提早過上退休生活。（潤是不可能潤的）
想要大展宏圖，就先把自身內功練練好，先別急著到處買買買。選好市場，確定好需求，選好產品路徑，一步一步慢慢走。（所有的并購，收購，投資都為已經選好的市場，選好的客戶需求服務）
